Dresdner Modell der Wertorientierten Unternehmenssteuerung

Steuern Sie mit dem Cubetto^® Toolset Ihr Unternehmen wertorientiert. Mit dem Dresdner Modell des Wertorientierten Managements gestalten Unternehmen ihren Weg zu fehlerfreien, effizienten und werthaltigen Prozessen. Die Erfüllung gewichteter Anforderungen unterschiedlicher Zielgruppen führt insgesamt zu einer Wertsteigerung des Unternehmens. Auf Basis der Definition von Prozessen, Werttreibern und nicht zuletzt Steuerungsgrößen schaffen Sie mit dem Cubetto^® Toolset ein effizientes Instrument der Unternehmenssteuerung.

Da das Dresdner Modell auf der Balanced Scorecard basiert, werden sowohl Zahlungsströme als auch qualitative Kenngrößen zur Steuerung herangezogen. Vereinfacht ausgedrückt findet all das Beachtung, was den zukünftigen Wert des Unternehmens beeinflusst.Typische betriebswirtschaftliche Werttreiber, auf die sich unsere Lösung im Cubetto^® Toolset konzentriert, ergeben sich aus den Kernprozessen des Human Ressource Managements (HRM), des Wissensmanagements, des Supply Chain Managements (SCM) und des Customer Relationship Managments (CRM), um nur die wichtigsten Vertreter typischer betrieblicher Kernprozesse zu nennen.

Prozessmodellierung

Bei der Prozessmodellierung werden ausgehend von groben Prozesslandkarten Kern- und unterstützende Prozesse auf einer fachlichen Ebene beschrieben. Für sinnvolle Kennzahlensysteme liegt der Schwerpunkt auf der Definition von Prozessinputs und -outputs. Im Anschluss bestimmen Sie die kritischen Erfolgsfaktoren (vom externen Markt vorgegebene Anforderungen) und Werttreiber (Ihre unternehmerischen
Stellhebel). Mit ihnen werden Sie die Prozesse in Hinblick auf die kritischen Erfolgsfaktoren steuern.

Die zuvor definierten groben Ziele werden danach den Werttreibern zugeordnet. Zunächst verwenden Sie nur grobe SOLL-Vorgaben. Achten Sie auf einegesunde Mischung beeinflussbarer, relevanter und messbarer Indikatoren. Diese werden später den Perspektiven der Balanced Scrorecard zugeordnet und untereinander in Beziehung gesetzt. Für dieErfolgsfaktoren und ihre Werttreiber leitet sich eine Ursache-Wirkungs-Beziehung in der Zielkarte ab.

Im letzten Schritt werden die Steuerungsgrößen konkretisiert. Hierfür werden Kennzahlen und Messgrößen festgelegt. Diese müssen den Fortschrittbei der Erreichung des jeweiligen Zieles ausdrücken. Die Kennzahlen beziehen sich stets auf Informationsobjekte in den Prozessen.

Vision und Strategie

In einem ersten Schritt klären Sie Vision und Strategie Ihres Unternehmens. Als Ausgangspunkt empfehlen wir eine SWOT-Analyse zur Beschreibung Ihrer strategischen IST-Situation. Zum Aufbau des Steuerungsinstruments sind ein gemeinsames Strategieverständnissowie die Definition und Priorisierung der Ziele von entscheidender Bedeutung. Prüfen Sie imCubetto^® Toolset Ihre Zielvorgaben anhand der SMART Kriterien und verdeutlichen Sie die Ursache-Wirkungs-Beziehungen in Ishikawa-Diagrammen.

Eine Strategie beschreiben Sie, indem Sie zu jedem Ziel Aktionspläne, Ressourcen und Anreize zur Erreichungfestlegen. Erstellen Sie im Cubetto^® Toolset Profile für die notwendigen Fähigkeiten bei der Umsetzung. Die Strategiebeschreibung wird abgerundet durch die Festlegung der Informationspolitik. Bestimmen Sie Form und Zeitpunkt der Information.

Aufbau der Balanced Scorecard

Mit der Fertigstellung der Zielkarte im Cubetto^® Toolset wurde im vorhergehenden Schritt bereits dieGrundlage zur Fertigstellung der Matrix zur BalancedScorecard gelegt. Die Diskussion über die zu verwendenden Messgrößen sollte stets gemeinschaftlich erfolgen. Die Balanced Scorecard lebt wie jedes Steuerungsinstrument von seiner Konsistenz und Akzeptanz.

Vorgabewerte der Balanced Scorecard werden mit kontinuierlich erhobenen IST-Werten in Beziehung gesetzt,wodurch ein echtes Monitoring möglich wird.Für die interne Prozessperspektive sind die drei Perspektiven Kosten, Zeit und Qualität ausschlaggebend. Prinzipiell werden Sie hier die wenigsten Probleme haben, geeignete KPI´s abzuleiten. Zusätzlich können Faktoren zu den Prozessstrukturen (z.B. basierend auf der Betrachtung der Rekursion oder Prozessschnittstellen) interessant sein.

In der Lern- und Entwicklungsperspektive werden Sie sich zum einen auf „personifizierte Werttreiber“ (also z.B. besonders häufig eingebundene Mitarbeiter) undzum anderen auf die Informationssysteme (z.B. bei Messung des Automatisierungsgrades) konzentrieren können.

Die Finanzperspektive erfordert zumindest die grobe Abgrenzung der unterstützenden Prozesse aus dem Finanzbereich, da Sie eine Prozess-Quelle für die KPI´s benötigen. In der Regel sind diese auswertenden Prozesse ohnehin vorhanden und brauchen nur kurzumrissen zu werden.

In der Kundenperspektive nehmen Sie Bezug auf externeKunden. Die Beziehung zu diesen sollte zumindest in Ihren Kernprozessen hinreichend dokumentiert sein. Die Betrachtung der Kundenzufriedenheit erfordert ähnlich wie im Finanzbereich die grobe Abbildung von Prozessen des Customer Relationship Managements, wenn dieses nicht ohnehin bereits abgebildet wurde.